圖片來源 @視覺中國

文 | 新眸，作者 | 葉靜，編輯 | 桑明強

" 研發費用的本質不是越多越好。"2018 年的小米 6X 發布會上，雷軍解答 " 主動控制硬件利潤不超過 5%，如何保證產品研發 " 時，認為絕對投入數字并不是研發能否成功的唯一標準。當年華為在研發上的投入已突破千億，而小米僅 57.7 億元，對于前者 " 研發費用率要持續高于 10%" 的說法，他并不認同。

時至今日，即使營收同比下滑，華為在研發投入上依然在持續增加。按照一般的邏輯，研發支出作為衡量一家企業科技含金量的重要標準，它的增長應該與專利呈正相關。然而根據公開數據，2020 年，華為專利申請 2.24 萬件，次年 1.03 萬件，截至到今年 6 月份，華為的專利申請數量也僅為 910 件，此外，授權專利也連續 5 年下滑，從 2017 年的 1.03 萬件降至去年的 809 件。

" 蘋果投 2% 在研發，微軟投多少錢？IBM 投多少錢？他們譏笑蘋果沒有創新。喬布斯說，那是因為你們效率太低了。"在雷軍看來，研發費用開銷并不一定和結果成正比，喬布斯帶領蘋果超越了微軟，主要還是看效率。無獨有偶，張一鳴也曾在一次采訪中指出：早期微軟一個團隊的投入成本過高，但效率不高。

對于科技型公司來說，疲軟甚至尚未形成銷售收入，又需要在研發上巨額投入，現金流的捉襟見肘造成巨額虧損導致的破產屢見不鮮，根據上海證券交易所報告，2021 年，以寒武紀、優客得為代表的科創板虧損公司，其中過半是新上市，累計虧了超過 167 億元，實現營收僅 251 億元，而投入研發費用就高達 167 億元。

在《財富》世界 500 強的排名中，中國從 2000 年的 9 家發展到 2019 年的 129 家，但根據統計局數據顯示，企業的投入已經超出國內研發總投入的 76%，年增速度達到 10%，即使疫情讓全球大部分企業研發投入增速變緩，國內企業的研發仍舊維持 18.1% 的增速。20 年來，大型企業數量肉眼可見地增多，但隨著互聯網賽道格局基本已定，這些領軍企業在質量上依然落后于歐美。

2021 年與 2016 年研發投資前 10 公司對比，圖源歐盟委員會聯合研究中心（JCR）

隨著互聯網進入到內卷的存量時代，在集體虧損的尷尬局面背后，大廠們開始紛紛轉變策略。過去投資并購曾是 BAT 等大廠最重要的商業競爭方式之一，但如今他們投資節奏放緩，規模也明顯縮減。

反觀新一代通信技術、大數據、人工智能等硬核科技的熱度與日俱增，特斯拉的股價從 60 美元左右一路漲到如今的 800 多美元，就像 20 年前線下店不會想到未來會被網購顛覆，當互聯網大廠忙著裁員時，新能源企業、芯片公司正招兵買馬，科技公司被認為是替代互聯網的下一個新大陸。

當轉型成了大廠們心照不宣的信條時，玩家們都開始宣稱自己的研發投入遞增，對于新創公司而言，由于并不具備高度冗余的技術資源，如果無法實現研發上的降本增效，面對巨頭時圍剿也難免被吞食。

時代在潮水中呼嘯而過，2018 年時馬云說，每次大的技術革命都需要 50 年，前 20 年是技術革命，后 30 年是應用革命。如今的競爭與其說是比誰掌握絕對領先的優勢技術，更像是在同質化里拼應用和服務的質量來搶占市場份額，恍然間，IOS、安卓淘汰塞班的故事已經過去了近十年。

夏蟲不可語冰，現在不是一個產品稀缺的年代，甚至可以說是產品泛濫的年代，每一個風口都被填滿，每一項技術也都面臨著行業賽馬。以至于人才超配成了大廠們的共同難題，維持現金流的仍然是主營業務，裁掉 20% 甚至 30% 的員工基本不造成什么影響。就像馬云認為資金和任務不可能堆出創新和科研成果，如果不是以絕對的技術為導向，那如今大多數的研發投入，真偽如何算是個有趣的問題。

a taster？the best.

" 當蘋果考慮進軍哪個產品領域時，我們都要問到這些問題：產品核心技術是什么？我們能夠貢獻什么？這款產品具有巨大的社會價值嗎？如果不能擁有關鍵技術，我們就不會去做。"在回答蘋果如何決定研發一項產品時，CEO 庫克這么說道。

采訪者 Mashable 將以上描述為 " 石蕊實驗法 "，從 2001 年的 iPod、2007 年推出 iPhone，到 2009 年的 iPad，以及庫克上任后發布的第一款新產品 AppleWatch，蘋果皆是如此。

2011 年史蒂夫 · 喬布斯提交辭職申請，首席營運長蒂姆 · 庫克接任 CEO，一位做管理和運營出身的高管，既沒有喬布斯的洞察力，也設計不出再次顛覆行業的產品，于是兩個月后庫克發布 iPhone4s 時，市場卻抱著 " 蘋果已死 " 的悲觀態度，當天蘋果收盤股價為 666.8 美元，市值 3300 億美元。

作為天才產品經理，喬布斯帶來的 iMac、iPod 和 iPhone 是之前根本不存在的顛覆式產品，一直為蘋果帶來穩定的現金收入，但根據 IDC 的數據，庫克的 AppleWatch 推出的第二年銷量就下降了 55%。后者表示，自己擅長的是企業運營和供應鏈管理，" 我要做的不是模仿他（喬布斯），那樣會一敗涂地，我必須規劃好自己的路。"

隨后的 10 年里，蘋果雖沒有推出一款像樣的產品，但這并不妨礙蘋果成為華爾街和硅谷最賺錢的公司。自庫克上任以來，蘋果在研發上的投入一直增加，但新產品的步伐并沒有明顯加快，蘋果的毛利率大約為 38%，同梯隊毛利率的公司研發投入比例在 10% 左右，谷歌母公司 Alphabet、微軟和亞馬遜的研發支出在 12 個月營收中的占比平均達到 14%，Facebook 更是達到 24% 左右，而蘋果是 5%，這在當時的華爾街分析師看來還遠遠不夠。

蘋果歷年研發投入圖源由新眸繪制

回想喬布斯早年被《財富》采訪時說過：創新和在研發上投資了多少沒有任何關系。當蘋果推出 Mac 的時候，IBM 在研發上的投資至少是蘋果的 100 倍。這不是金錢多少的問題，而是你手中有哪些人，你怎樣領導他們，以及你能從中獲得什么。

庫克一直認為，高科技公司支出的大頭是零部件采購以及管理服務供應鏈和數百個公司的組建。亞洲的工廠在規?？刂粕细屿`活且供應鏈更強，于是他主導生產基地轉移，富士康也成了蘋果日后最大的代工合作伙伴。他沒有對主要產品線 iPhone 進行大變動，而是調整原有機型的外觀和功能細節，例如 iPhone6、iPhonepro 和 iPhoneproMax 等系列，照樣有大批的果粉買單。

2019 年蘋果凈利潤約 3853.2 億人民幣，相當于華為過去 10 年凈利潤的合計。專注少數幾個產品品類，硬件加操作系統和生態的優勢，是蘋果迅速崛起的秘訣，這很容易讓人聯想到喬布斯之前回歸，精簡產品線減少研發支出，將重心放到幾款核心產品上，隨后幾年蘋果的研發支出保持相對穩定，直到 2008 年都沒有超過 10 億美元。

蘋果發布 iPhone4 時宣布自研處理器 A4，打破了之前 " 芯片廠 + 終端設備廠商 + 系統廠商 " 的綁定，開創終端廠商自研芯片用于產品的研發方式。隨著移動芯片架構逐漸觸頂，芯片的計算能力提升有限，電池和散熱難以解決，蘋果軟硬合一的研發優勢就體現出來。

自芯片研發階段初始，團隊就與軟硬件，甚至是影像團隊緊密合作，給芯片團隊明確的目標，之后協同工作，基本能解決終端與芯片不匹配問題，同時通過芯片 + 系統等多種方式，優化芯片的能耗比。不同于過去三星在芯片上的硬投入、谷歌在系統上的軟投入，A 系列芯片的研發，從一開始就不只是為了芯片本身，而是為最終的體驗和使用場景，甚至某個具體功能而優化。

就像庫克曾經說過：" 有些人認為創新就是改變，我們從來不這么看。讓事情變得更好，就是創新。"實際上，在智能手機和平板電腦領域里，iPhone 和 iPad 并不是先行者，蘋果也不是觸摸屏的發明者，雖然不當某項技術第一個吃螃蟹的人，但蘋果善于根據需求的捕捉和整合，在聚焦用戶體驗上做創新，這使它既提高了研發效率，也賺到了比同行更多的錢。

核心競爭力，不一定就是核心技術

2001 年，聯想 CEO 楊元慶向任正非請教如何提升研發水平，任正非說：" 你要準備好每年投幾十億，幾年都不冒泡的準備。"

在此之前，任正非在美調研發現，美國各大公司每年的研發經費都在銷售額的 10% 左右。這些大公司 " 靠研發創造出機會，短時間內席卷機會窗口的利潤，又投入創造更大的機會 "，1999 年華為經歷一場創業與創新的大討論后，提高核心競爭力被正式提為公司的工作重心。

時間回到現在，根據今年公布的最新數據，華為 2021 年營收首次下降 28.6%，十年來首次負增長至 6368 億元人民幣，拋開眾所周知的原因，與之相對的，是再創新高的 1426.66 億元研發費用和 22.4% 的費用率。另一邊，楊元慶也宣稱未來五年聯想的研發投入會超過 1000 億人民幣。

聯想希望在多個行業擁有領先企業，聯想電腦、神州數碼、君聯資本、融科置地、弘毅投資，以及農業、食品、租車、酒業、化工、醫療、養老等眾多業務板塊都是它布局的內容，聯想追求的是多元化擴張，華為強調專業專注，集中配置資源朝著通信領域一個方向前進。

從貿工技到技工貿，在主營業務方面，聯想收購 IBM 個人電腦事業部、摩托羅拉手機業務，拿下 IBMx86 服務器業務板塊 SystemX、富士通個人電腦業務主體 FCCL，過去的打法是以投資并購快速擴張，但在云服務、解決方案等技術含量高的領域并沒有有效成績。

為了擺脫 " 組裝廠 " 的刻板印象，聯想進行了組織架構調整，新設方案服務業務集團和基礎設施方案業務集團，選定云服務、邊緣計算、AR/VR 作為新一輪突破口。但在產業互聯網時代，聯想 ToC 和硬件基因，與在企業級市場、軟件領域建立起先發優勢的對手相比，并不具備核心的競爭優勢。

無論從傳統的 PC 業務還是新業務來看，前者國內有華為、浪潮等大廠前赴后繼，國外戴爾、惠普也虎視眈眈；后者云、邊緣計算、AR/VR 的頭部玩家經過十幾年的資源投入，在資本規模、產品打磨方面均已筑起極高壁壘。根據聯想 2021 年三季度財報，主營業務營收達 1126 億元，新業務難挑大梁。

小米也正面臨同樣的難題。智能手機作為最核心的業務，但隨著整個互聯網行業的紅利開始消退，手機行業增速放緩，智能汽車被認為是連接用戶的下一個重要接口，投入大、周期長、沒經驗，造車成了雷軍的最后一次創業，盡管入局為時已晚。

與此同時，過去我們將主打性價比，" 硬件 + 零售 + 互聯網 " 結合的商業模式看作小米的核心競爭力，但自從小米整體業務增速緩慢，軟件生態無法變現，也低估了手機總裝集成的技術難度和產業鏈話語權，所謂的 " 降維打擊 " 無從談起，當其他智能手機廠商維持著一般水平的毛利率，小米毛利低的缺點暴露了出來。

行業也在發生轉變，不同于過去拼參數、堆功能和配置的硬件打法，如今的手機玩家更注重軟硬件協同、算法與生態，后者本質在于重視消費者服務和體驗，這恰恰是蘋果的玩法。

小米宣傳要在產品與體驗上對標蘋果，向蘋果學習，就不得不打破過去的規則，從 5 年投入 500 億元研發，到提升至 1000 億元，小米決心洗刷 " 聯想化 " 標簽，其中難度可想而知。在小米 12 發布會，雷軍表示技術為本是小米的鐵律，2018-2021 年，小米研發投入從 58 億元增長到 132 億元，研發人員從 7371 人增長超過 1.6 萬，兩者都實現翻倍。

從 2020 年小米 10 系列到去年底發布的小米 12，雖然高端戰略被擺上了核心位置，但小米的高端并沒有留下更深的印象，從 Counterpoint 數據來看，小米 12 系列首月銷量僅 46 萬臺，較上個系列同比下降了 60%。

前有 note 頂配版和 MIX 系列作為前車之鑒，后又遭遇上市破發，雷軍將答案歸結在高端失利上。雖然小米一直標榜黑科技，但除了性價比之外，實際上并沒有什么絕對領先的核心技術，基于 Android 系統的第三方手機操作系統 MIUI 也還處于事故頻發的早期階段，相較于華為的麒麟芯片，小米自研的澎湃系列芯片市場反饋不佳，技術難度上也無絕對優勢，后續退而求其次采取戰略投資的方式入局，但效果最終如何尚不可知。

得益于手機市場份額優勢，高端策略的初步看好，以及宣布造車后資本反饋的熱情，去年底小米股價持續走高，今年 1 月創下股價歷史新高 35.9 港元，但自 2 月以來，小米股價一路下跌，截至目前在 12 港元左右。回想羅永浩曾在一次會議上直言：" 除了華為真的有技術外，其他都是方案整合商，各位不要裝了。"而這早已成了時下流行的弊病。

選擇、聚焦、投入

記得之前看過一則消息，2014 年張志東離職，這位身家千億開著 10 萬大眾寶來上班的 IT 男，親手搭建 QQ 的架構設計并被沿用至今，但留下的騰訊 CTO 職位一直懸停。

BAT 三家中，作為早期賽馬機制下的受益人，騰訊擅長的是產品，但時間長了，互聯網下風口越來越少，同類型產品早已泛濫堆疊，這種機制下再重復造輪子，資源浪費的問題顯現，之前鵝廠員工噴自家 " 技術缺乏長期規劃布局，當下技術配不上騰訊 "、" 忽視基礎領域研究，沒有長遠目光 "，員工們吐槽沒有 CTO 的時候，實則是對新技術建設的渴望。

新經濟成為大趨勢的時候，張一鳴認為移動互聯網滲透率和各行各業聯網率的提高，都使科技杠桿的重要性越發凸顯。面對數字化社會，張志東認為騰訊作為一家連接器定位的互聯網企業，需要通過技術和產品解決更多問題，而大數據、AI、云的快速發展催生了社會各行各業的升級，也在倒逼內部組織結構的變革。

近年互聯網大廠的研發舉措，美團將 "Food+Platform" 戰略升級為 " 零售 + 科技 "，研發投入 166.8 億，同比增長 53%，以往側重投資消費領域的龍珠，將觸角伸向機器人、半導體和自動駕駛；All In AI 的百度發布 " 云智一體 " 新戰略，核心研發達到了 221 億；相較于百度和阿里，騰訊擁抱產業互聯網的速度是比較遲的，但去年研發支出仍高達 518 億；過去五年京東在 AI 領域投入了將近 800 億。

縱觀國外互聯網企業，除了在 IT 領域，對科技底層的把控也十分深入，谷歌的操作系統，亞馬遜的 AWS，微軟的 SaaS，甲骨文的數據庫等都具備壟斷級水準的產業影響力；反觀國內，隨著當下自研芯片、大數據、云計算、人工智能等技術都成了玩家共識，這又回到了各家在相同賽道里賽馬的情形，就像過去在社區團購、生鮮電商里內卷，國內大部分的大廠小廠，很難再造一個具備絕對差異和優勢的 Office365 出來。

當市場容量接近飽和，企業既想走向多元，又要在某一領域掌握絕對的話語權，不少玩家為了實現目標，于是先掏出大筆資金研發再說，卻通常適得其反，結果直觀體現在 ROI 上。有一個反直覺的商業邏輯常被忽略，即逐漸失焦的戰略將是利潤增長的最大障礙，增長和衰亡之間不一定是替代關系，而可能是遞進關系，基業長青的偉大公司戰略上往往聚焦，研發和產品上往往沒那么多花樣，而是基于自身特點在服務質量和體驗上深化外拓。

聯想到微軟打造 Azure，當伯格開始他對 FPGA 進行個人研究時，人們對 AI 還沒有什么認知，更不用說把它打造成一項服務，但對微軟來說這將是一項戰略要務。但事實上，通過企業主動選擇，并能占據技術先發優勢的機會如今并不多見了。

伯格說：" 關于微軟文化的一件事是，為了提高效率，研究和產品之間的界限已經模糊了很多。產品小組中成員很多以前是研究人員，研究不僅有做研究的人，也有打造產品的工程師。"這樣的研發過程，更像是一個專注又連續的統一體。