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文 | 王智遠

我一直用蘋果產品，在我心目中如果拿它和友商比，具體好在哪里？只需要一點兒就夠，那就是" 系統不卡 "。

作為科技圈 " 春晚 "，今年的 iPhone 沒有換發型卻把劉海剪掉了，這并不意外；算算日子，截止到 2022 年 9 月 25 日，庫克應該掌托蘋果 11 年零 1 個月。

面對安卓日益競爭，他帶領團隊實現了 " 后強人 " 時代的過渡，但并沒有從神壇跌落，而是回歸平穩狀態繼續保持行業引領，同時也迎合社會發展大趨勢，實現蘋果產品從 " 科技奢侈品 " 向大眾消費品的轉變。

幾十年中，蘋果做產品一直處在" 穩定、低調 "中前行，每一次的刀工可謂精湛，不多不少剛剛好，但我認為這只是一方面。

而另一方面也表現在蘋果公司" 極端少生的戰術、消費者預期管理、營銷主被動關系經營和未來科技方向判斷 "綜合能力上，四者在企業成功發展中有著不可替代的作用。

極端少生戰術

與之相對叫做 " 多生戰術 "，即 " 用數量和巨大消耗換取優勢的方法 "。

工業經濟時期用戶都是單獨個體，互動方法比較傳統，管理層想要做創新無非就是研發下一代產品，不停迭代，互聯網之后社交網絡把人聚起來，不僅能改變生活方式，商業模式也隨之發生變化。

1985 年至 1996 年之間，蘋果公司采用的 " 多生戰術 "。

當年業務線冗余電腦和配件型號多達 40 多種，造成庫存臃腫、制造部門效率低下，運營層面、成本控制層面都做的極差，全年財報損失甚至高達 10 億美金。

同期的 3 年前，電腦操作系統也在加速迭代，微軟發布模仿 Macintosh 操作系統的 Windows 95，IBM 和康柏、Gateway 等同類制造商也在制造英特爾芯片的電腦，與 MAC 相比都便宜不少，這讓蘋果市場占有率從鼎盛時期的 16% 驟降到 4%。

怎么辦？

1997 年喬布斯以 " 救火隊長 " 身份回歸公司后，用四象限矩陣分析法（BCG Matrix）重新處理業務線，并提出基于以 " 做最好的 " 為中心的戰略。

什么是四象限矩陣？

將市場占有率（產品在同行業最高占比）作為橫軸，增長率（年度銷售額）作為縱軸，分析產品生命周期以及哪些屬于公司可做可不做機會。

最終得出結論，他的目標只提供四種產品，兩種不同型號的臺式機，一種為普通人設計，一種為專業人士設計；兩種不同型號的筆記本，同樣為這兩類人。

這種更深層次的變化在于 " 簡化蘋果目標 " 后，將整個公司的人才和品牌效應聚焦在幾個關鍵的產品和市場中，至此，工程設計師才有精力全身心的 " 打造服務高端個人和專業市場的前沿產品 "。

財報的扭轉源于 iPod。

當年正處在互聯網和多媒體技術革命時代，美國市場已經出現各種大大小小音樂播放器，人們愿意把歌曲下載到硬件上隨時攜帶，但都做的并不理想，于是，喬布斯憑借敏銳的嗅覺和充分考慮才決定躬身入局。

與發現問題相比，解決問題比較簡單。

蘋果公司直接收購 SoundJam，并在此基礎上開發 iTunes，同年 10 月推出 Iopd 產品實現無縫對接，僅用 1 年時間，iPod 拉回整個公司應收。

那手機業務線怎么來的呢？

當年正值功能機向智能機過渡階段，對手是諾基亞、摩托羅拉這些標桿企業；要知道標桿意味著很難超越，因為市場認可先發者就是標準，而改變標準是很難。

這也給喬布斯上了一課。

如果第一代 iPhone 做功能肯定打不過這些傳統對手，于是只能開發新時代產品，將自己定義為標桿，重立山頭。

基于電腦經營理念和 iPod 產品線思維，iPhone 實現了跨界，iPod 加上通訊設備成了 " 革命性產品 "。

從第一代 iPhone 系列產品開始處理器和 CPU 均自己命名，所以才有的品牌故事" 每一次都改變世界 "的噱頭。

延續至今再看，蘋果手機系列的革新，不僅切中傳統品牌蛋糕，連后期新秀的安卓系列也不放過；這種極端 " 少生 " 背后一方面有著科技領頭作用，另一方面少才能保證產品利潤，進入高端市場。

多也就意味著 " 供應鏈管理 " 繁瑣，內部組織資源臃腫，盡管看似占據較大市場份額，但如果不能帶來高利潤，反之不如不做。

此方面讓我深刻認知到，產品創新本身可以用 " 跨界思維 " 找新的增長曲線，當年把 iPod 做成 iPhone，多數廠商大概率想不到的。

首要在感官上迭代傳統視角的眼光才能讓人覺得具備顛覆意義，其次 " 做最好的戰略 "，少就是多（Less is more）意味著聚焦，不斷精簡元素只留下 " 有價值的 " 才能保證營收，在供給側飽和的當下，更值得人們學習。

消費者預期管理

預期（anticipate）即事先的期望，超越預期不僅要滿足期望，還讓人有 " 哇塞 " 的感覺。

看過國產手機發布會的人應該知道，有個重要特點，業界人士稱之為" 堆料 " 式演講，即把能最好的硬件、攝像頭、電池、快充全用上，給用戶制造出一種 " 我非常強大 " 的錯覺。

該方面和 SaaS 公司銷售有些雷同。

以前帶團隊時有名銷售人員只要見到客戶就使勁 " 解讀 "，闡述公司有多厲害、客戶有多少、軟件有什么功能等，結果最后發現 " 客戶要的東西 " 只有一丁點。

這源于兩點：1）客戶需求少，2）客戶知道的信息少

可是，原本客戶知道的并不多，教育式的傳遞理念由于事先鋪墊許多功能，很容易造成客戶選擇時會強加一些額外信息，一旦交付，客戶預期沒有實現 " 體驗 " 就很差，最終，口碑自然就會逐漸缺失。

其實，這不怪產品只怪市場競爭太強烈。

往前看，庫克就任 CEO 后做市場不這樣，他不但不給，還改變許多消費者使用習慣的取舍。

如取消 3.5mm 耳機口，陸續推出廉價版和 AirPods 等產品，這些變化盡管在開始被人吐槽，一段時間后卻被連聲叫好，并對行業產生一定影響。

說明什么？四個字形容即 " 預期管理 "。

由于先前蘋果公司鋪墊的產品具備革命意義，讓庫克接手后幾年中，市場對每一代 iPhone 都存在一種矛盾，用戶期待革命性創新，又期待比安卓更優秀的功能體驗。

面對這種情況，怎么辦？

結合以往產品發展趨勢可看出庫克首先會滿足后者，用成熟的技術給用戶帶來更好體驗，然后再滿足前者，因為如果技術沒有成熟前或沒有足夠好體驗推出很容易失去市場。

比如：5G 之爭時安卓廠商大舉投入市場一年多后，遲到的 iPhone12 系列才有此功能，但并沒有措施太多市場份額，為什么。

一方面受限在運營網絡鋪設進度和 5G 殺手級應用的缺失，另一方面受限在大眾對 5G 手機優劣勢的感知，導致換機速度并沒有超出市場預期；這反而讓蘋果借助之前口碑累積，成為 5G 換機潮下眾多一線白領首選品。

該方面對我啟發很大。

做產品要適當管理客戶預期，不能因為對方有需求就立刻滿足，在 " 功能和體驗 " 兩者之間，后者更重要，優質體驗利于傳播但是功能不會。

所以，內部體驗都無法過關時不要著急推向市場搶占份額，不僅傷害用戶還顯得戰略草率。

營銷主被動關系

什么是好的營銷？答案很明確" 顧客驅動型 "。

從事市場品牌管理 7.5 年中，我非常希望消費者可以因為相信、或者認同某個觀點來發自內心的傳播公司的產品，而非被動通過強媒介接受渠道信息。

因為，這種相信帶來的主動傳播更容易培養用戶忠誠度，同時，比被動灌輸給用戶接受度要高很多。

認真觀察，iPhone 就是這樣。

早幾年產品更新換代時，可以輕易聽到身邊一些人說 " 自己是果粉 "，甚至果粉能成為品質的身份象征、態度證明。

這和蘋果在開始幾年主要的營銷思路、和整個公司" 以用戶為中心 "的調性非常相符。

你可以觀察下前幾年廣告畫面，早期的 iPod 宣傳中突出是" 帶耳機的人 "，手機突出的是" 手機的用戶 "、iPad 廣告突出是" 用 iPad 的小朋友 "。

《早期 iPod 創意宣傳片截圖》

產品是配角，給出一種體驗感，甚至也很少能看到 TVC（television commercial）物料中，出現 " 高清面板保護眼睛 " 類似的話來突出產品賣點，那個時期的用戶更愿意主動傳播，成為品牌忠實粉絲。

說明什么？讓用戶幫產品做口播是長線價值。

對比國產手機打法卻有明顯差異，鋪天蓋地市場投放一直沒停止過，只要是大家關注的明星、熱播電視劇、綜藝無一不放過。

這樣做最大好處能吸引更多消費者擴大規模，可一旦停止，也就意味著聲量就會下降。

同時，由于經濟發展過快國民素質參差不齊，國產手機公司并沒有把 " 超級用戶 " 經營策略放在首位，而是更多思考產品怎么賣出去。

據記載《全球概覽》 ( The Whole Earth Catalog）喬布斯最喜歡的雜志之一，凱文 · 凱利（Kevin Kelly）在創辦《連線》之前曾是那里的編輯、出版人。

我相信喬布斯大概率深受 "KK 鐵桿粉絲理論 " 的影響，并且將這種理念有傳遞給團隊內部。

所以，才有長效經營客戶的理念。

高端運動休閑品牌 "lululemon" 也同樣運用著該策略，極致產品力 + 用戶運營 + 垂直零售，短短幾年做出百億估值。

此方面讓我深刻認知到，產品打磨是具備可持續性的，你無法在一款商品上滿足所有人，但是體驗感就是很好的口碑；找到一部門對產品感興趣的人，將他們的使用感受推向大眾比自吹自擂的傳播更具備親民化。

從 " 強塞 " 到 " 共創 " 營銷關系思維的轉變，才是產品占領市場份額重要的開始，用戶才能成為源源不斷的流量池。

產品木馬戰略

這里的 " 木馬 " 并非指病毒，而是硬件、軟件結合互為一體形成增長飛輪。

對硬件管理基本可細分為原產品，配件、接口三大種類，前者眾所周知（iPod、iPhone、iPad、mac、iwatch+Apple TV），配件屏幕總成、鏡頭、聽筒等。

而接口，才是蘋果未來 10 年大生態。

就像最初推出 iPod 時就已經構思出 iTunes、APP store 一樣，不信你看 MagSafe 無限充電未來可能不僅是一個充電器功能的滿足，可能基于磁吸功能產生更多可能性。

而卡套和手機殼只是對延展性的簡單展示，1000 元的 MagSafe Duo Charger 則展示出進行集合的可能。

在我看來，這為未來埋下巨大伏筆。

早些年庫克在接受采訪中曾談到蘋果未來的三大方向，AR（頭顯和眼睛）、AI（人工智能）、和自動駕駛（汽車），如果要躬身入局三大賽道，以什么形態去切入呢？

只有兩種可能，硬件配件和軟件。

對于軟件的管理，蘋果的 5 大 OS 系列操作系統加上 APP、Store、airdrop、airplay 并用 Apple ID、iCloud、AirDrop、AirPlay 等功能將這些成分都連接起來。

軟硬兩結合，這種向上、向下、關聯生態路徑依賴做的非常完美，買任意 i 系列的硬件產品都可以升級其他 i 系列軟件，買任意 i 系列都離不開 i。

想想看，iPhone，iWatch，iMovie，iTunes，iTunesU，iCloud，除去場景無法互通的方面，其他是不是基本都可以實現？

鑒于此，再結合蘋果官網推出的 " 年年換新機計劃 "，可以看出，蘋果把硬件體驗作為基本功，作為與外界同行競爭的核心單元，通過切入足夠多的新中產用戶嘗試把握新一代發展趨勢。

所以這方面給我帶來啟發非常大，做任何事情都要有一魚多吃的思維，在和客戶促成交易的第一階段要把體驗做完美，這才能夠不斷延展。

同理我們在許多知名企業身上也能看到，比如早些年的國美蘇寧，現在的淘寶天貓，為什么遠超行業水平？

因為他們做的不只是表面的電器或電商業務，都介入了供應鏈金融，以及物流、廣告等衍生配套業務，從而獲得超出同行的競爭力。

總而言之：

把單品當入口，積累用戶資產。

極端少生的戰術、消費者預期管理、營銷主被動關系的把控、軟硬件產品交叉木馬戰略，同樣也可以用在中小公司，任意兩者結合，都可以建立競品很難逾越的壁壘。